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Startups et grands groupes [Part 1] : une amitié nécessaire

L'agence de notation pour les startups Early Metrics présente, dans une série d'articles, certains des principaux enseignements que l’on peut tirer de la collaboration entre les grands groupes et les startups, peut-être l’une des relations économiques majeures du 21e siècle.

Avant de nous intéresser aux Règles du jeu (Partie 2), au Corporate venturing (Partie 3) et au Co-développement (Partie 4), revenons au point de départ, et tâchons de répondre à la question suivante : Pourquoi est-il crucial pour les startups et pour les grands groupes de travailler ensemble ?

 

L’ère de l’innovation interne en entreprise est révolue

Nokia, Motorola et Kodak sont des marques que les plus de 30 ans connaissent très bien, mais dont peu de jeunes ont entendu parler. Pourquoi ? Ces grandes entreprises ont disparu (ou presque) parce qu’elles n’ont pas su anticiper, intégrer, initier ni même accepter des évolutions technologiques extrêmement soudaines : Kodak n’a pas cru en la photo numérique, Motorola n’a accordé aucune considération au protocole 3G et Nokia n’a pas vu venir l’essor de l’écran tactile. Pour les entreprises du secteur tech, la moindre avancée technologique peut avoir un impact redoutable. Elles doivent donc surveiller de près les tendances du marché et l’évolution des besoins des consommateurs si elles veulent survivre aux cataclysmes induits par l’innovation.

Les changements de tendance se produisent à la vitesse de l’éclair, et les départements internes des grands groupes doivent absolument suivre le rythme. D’autre part, alors que l’innovation était autrefois le domaine réservé des départements R&D des grandes entreprises, des inventeurs individuels et des acteurs institutionnels comme les universités et leurs centres de recherche, elle est désormais accessible aux petites structures qui peuvent se procurer les ressources nécessaires à son développement. La transition vers des technologies principalement dématérialisées et non plus ancrées sur le matériel, ainsi que l’essor d’Internet, avec son vaste réseau de connaissances, ont un impact majeur :

 

Les compétences et l’expertise technologiques ne sont plus l’apanage des grandes entreprises établies, mais se retrouvent également de plus en plus dans les entités de taille réduite.

 

Les grandes corporations conscientes de cette tendance ont réagi en lançant un nouveau modèle d’innovation « ouverte », qui prône l’interaction avec d’autres sources novatrices. La collaboration directe avec les startups en est un aspect évident, et on peut également mentionner la production participative (ou  crowdsourcing)/ingénierie et l’intrapreneuriat.

L’innovation ouverte a une conséquence intéressante : la multiplication des moteurs. Alors que les départements de R&D des secteurs de la haute technologie (comme l’informatique, l’automobile et la défense) étaient autrefois les chefs de file de l’innovation, d’autres secteurs comme ceux des produits de grande consommation, du luxe et du tourisme introduisent à leur tour des innovations radicales. En effet, la capacité à innover ne repose plus uniquement sur des compétences technologiques internes, mais plutôt sur l’esprit d’entreprise.

 

Divers atouts à exploiter

Maintenant que le contexte est établi, passons au sujet qui nous intéresse : les startups et les grands groupes. Quelles sont leurs atouts respectifs, et comment équilibrer ces contributions afin de parvenir à un partenariat aussi juste que possible pour les deux parties ? Il est temps d’entrer dans les détails :

 

Atouts des startups : compétences, technologies, connaissance des consommateurs, vision de ce que le monde pourrait devenir.

 

Prenons l’exemple d’un plan d’exécution très simple pour donner vie à une idée : on peut comparer la contribution des startups à un grand écart en gymnastique.

Phase 1 : Contributions de la startup : création de l’idée, test initial et validation du client, compétences technologiques spécifiques, etc.

Phase 3 : Contributions de la startup : vision du déploiement international du produit ou service, bien différente de ce qui se fait actuellement.

 

Atouts des grands groupes : compréhension des canaux de distribution et du marché mondial, capacités d’investissement, crédibilité, vision de ce que le monde est aujourd’hui.

 

Prenons le même exemple : sans grande surprise, les grands groupes contribuent principalement à la phase 2 de la relation avec les startups.

Phase 2 : Contributions du grand groupe : proposition de valeur améliorée, tests à plus grande échelle, accès au marché, capacités industrielles, crédibilité.

 

On peut évidemment trouver des exemples de plans exécutés avec succès en solo, où les trois phases de l’innovation ont été gérées par une startup ou un grand groupe à titre individuel. Mais intéressons-nous de près à la phase 2 : certaines des étapes requièrent la mobilisation de ressources considérables (industrialisation, internationalisation, accès aux grands marchés de consommation, etc.), et une jeune pousse aura forcément besoin d’aide pour mener cette deuxième phase à bien.

Jusqu’à récemment, le seul moyen pour une startup de se déployer était de compter sur un apport de fonds important de la part d’investisseurs tels que des sociétés de capital-risque. De plus en plus d’entrepreneurs se tournent vers l’alternative du partenariat solide avec un grand groupe, après avoir pesé le pour et le contre.

 

L’essor du B2B2C chez les startups

Comme le montre le graphique ci-dessous, sur 1 000 startups notées par Early Metrics :

–      Environ 70 % ciblent directement les grands groupes en tant que clients ;

–      Sur les 30 % environ qui ciblent des particuliers, près d’un tiers ciblent des grands groupes en tant que partenaires de distribution.

 

 

Orientation commerciale d’un portefeuille de près de 1 000 entreprises notées.

Principaux secteurs ciblant les grands groupes en tant que clients ou partenaires.

 

En tant que clients…

En tant que partenaires…

 

Une petite mise au point pour tenter de comprendre ces startups qui ne ciblent pas les grands groupes en tant que clients, mais semblent tout de même avoir besoin d’eux…

Voici un exemple que les professionnels de la création d’entreprises rencontrent de plus en plus souvent : les grandes entreprises de la technologie financière ou « Fintech » (services bancaires et financiers personnels, envoi de fonds C2C, trading amateur, etc.) visant les consommateurs.

Le P&L de base de ces entreprises se calcule ainsi :

 

[Valeur vie client (CLV) – Coût d’acquisition client (CAC)] * Nombre de clients

 

Il exerce une forte pression sur le CAC, qui se développe malheureusement rapidement sur la plupart des canaux d’acquisition, en particulier en ligne. Cela est d’autant plus problématique pendant les premières années d’existence de la startup, lorsque la CLV est faible (fidélité non garantie des utilisateurs, une seule solution de monétisation activée, pas d’effet de réseau associé à un grand nombre d’utilisateurs…) et le CAC élevé (canaux d’acquisition non optimisés).

 

Pour surmonter ce problème, les startups ont le choix entre deux solutions :

Mobiliser des capitaux importants à dépenser pour l’acquisition, sans se soucier réellement de la rentabilité (comme Uber, Transferwise, etc.) ;

Comme il n’est pas toujours possible de lever des capitaux propres à hauteur de plusieurs millions, de nombreuses sociétés émergentes tentent de s’appuyer sur les bases de clients existantes, grâce aux voies d’accès au marché B2B2C ou à des accords de distribution. Voici quelques exemples de scénarios courants parmi les entreprises notées :

  • Une startup innovant dans le domaine de la santé qui s’associe à une société d’assurance
  • Une startup dans le domaine de la télématique qui s’associe à une société d’assurance ou à une entreprise automobile
  • Une société de médias sociaux qui s’associe à un média ou à un éditeur
  • Une startup Fintech C2C qui s’associe à une banque traditionnelle
  • Etc.

 

Des voies d’accès au marché innovantes pour les grands groupes

Comme nous l’avons vu précédemment, l’accès au marché est un atout que les grands groupes offrent aux startups plutôt que l’inverse, mais cette tendance évolue elle aussi rapidement.

Si les entreprises bien établies ont généralement un accès solide à leur base d’utilisateurs traditionnelle, ce n’est pas toujours le cas dans les segments émergents ni les niches spécifiques. Les membres de la génération Y et les travailleurs étrangers sont de très bons exemples de segments de marché auxquels les grands groupes peuvent avoir accès plus facilement en s’associant à une startup. Voici des exemples récents de partenariats de ce type :

  • Une banque Tier 1 qui s’associe à une startup d’envoi de fonds pour proposer des services bancaires de base aux travailleurs étrangers
  • Une grande société d’assurance qui s’associe à une startup dans le domaine de l’économie de partage pour assurer les échanges de biens ou services entre tiers
  • Une marque de produits de grande consommation qui s’associe à une startup du secteur des médias sociaux pour avoir accès à un public spécifique (génération Y, le plus souvent)

 

Ce sont ces stratégies B2B2C ou B2B2B que nous venons d’aborder, plus que le corporate venturing, qui donnent cette place centrale à la relation grands groupes/startup dans l’économie d’aujourd’hui et de demain.

 

By Antoine Baschiera, PDG d’Early Metrics  ☞  LinkedIn – Twitter

 


English version available here :

The Series: Startups and Corporates Part 1: The Necessary Friendship

 

La suite de la série d’articles sera publiée durant l’été, stay tuned !